リーダーについての戯言。

photo by Atos International
おそらく、順調に壁にぶつかって、順調に悩んでいるのだと思いますが、島耕作の悩みがちょっとずつ実体験としてわかるようになってきました。
世の中のお父さん大変ですね。
うちの実家が自営業なので、こういう悩みを垣間見たり、想像すらできない世界のなかで育ったものだから、
よく子供のころは「サラリーマンって日中何してんの？」と両親に質問していたのを思い出します。
まぁ自分のことをサラリーマンだとはこれっぽっちも思っていませんが、客観的に見れば、それ以外の何物でもない訳で。唯一、都心に住んで、満員電車で通勤していないことだけが典型的なサラリーマン像との違いかなと思います。
休日は、ゴルフして、自分でコーヒー入れて、映画見て、マンガや本を読んで、マッサージ行って、ビールと2杯目のウィスキーを晩酌で楽しんで。。。
どちらかというとオッサン趣味の独身貴族なんでしょう。
体鍛えよう。

さて。思いのほか連作になりましたが、第三部です。
第一部「良い会社づくりとリーダーシップ」
第二部「組織設計について」
第一部で紹介した、いくつかのフレーズについて、実体験を交えて言語化しておきたいと思います。
意図的に散文になりましたので、意味不明な部分もあるでしょうが、自由に解釈ください。

組織やリーダーについては、ようやく思考の基礎が出来上がりつつあり、
　「”長の器”が組織の上限を規定する。組織の人数が100人と1,000人と10,000人と、求められる器量が全く違う次元にある」
　「人を育てられないマネジメントは失格」
　「信頼される/味方がいる、ってのは最低要件」
　「ストレスなく活躍できる場を提供できる」
　「抜群の問題解決能力は必須」
　「陣地争いに負けないだけの手腕が必要。できれば領土拡大も」
　「カルチャー大事。その組織だけでなく全社への貢献も含めて」
　「武器になるレベルの射程距離/間合いの遠さ。影響力の。」
　「採用、採用、採用」
　「最小限のコミュニケーションで、最大限のアウトプットコントロール」
などなど。巷の本のどこかに必ず書いてあることですが、原体験を伴う腹落ちのもとで、さらにビジネスマンとしてのレベルがアップしてきていることを感じます。
折角なので、次の記事で、1つずつ、自分の言葉で思ったこと/考えたことなどをつらつら書いておきたいと思います。（つづく……）

組織設計について

photo by somebody_
前回の記事からの続きです。
ちょっと小難しい話が続きますが、恒例の脳みそダウンロードなのでお付き合いください。
今日は、こんな話…

組織設計のPJTは、難易度が高い。
陣頭指揮を執るマネジメントでさえもステークホルダーであることが多く、人の顔を思い浮かべがちになるからで、さまざまな思惑が働いてしまう、というのが一番の理由のように思います。
また、本当に意味のある組織を作ろうとする場合、「どの変数を固定するか」のポイントによって、アプローチが変わってくるのでなかなか定型化しずらいものであることも複雑性を高める要因になります。
通常は、大規模な組織再編を機に、

1. 事業部制やマトリックス組織などの組織の根本構造を変える
2. 人のアロケーションをドラスティックに変更する
3. 部長職のポストを絞る/増やす（つまりは昇格/降格人事が発生する）
4. 子会社化/子会社吸収のオプションを検討する
5. 事業⇔管理のパワーバランスをいじる
6. 決裁権限の委譲/集権を進める
7. 意思決定フロー・プロセスの見直し

などなど、様々な派生イシューを解きほぐしてゆく必要があります。これが変数です。

仮に、1つ1つのやる・やらを全て検討した場合、出来上がるのは、ある種の「組織の理想形」です。理想形を突き詰めて検討し、解に落とし込むだけでも、もの凄く大変な作業です。
しかしながら、実行に移される再編プランは、この理想形とは異なる場合が往々にしてあります。
限られた期間ですべてを一気に変えるにはリスクを伴うので、最終的な落としどころは、段階的な再編オプションとして、メッセージをシンプルに。レバレッジポイントのみの再編に留めることが多いように思います。
組織再編を実際に進めるタスクフォースと再編後の混乱や創造をハンドリングする現場のミドルマネジメントの力量に依存するからです。
「強い中間管理職の数が、組織を決める」と言っても過言ではありません。
実は、「優秀な中間管理職が、どの領域にどれだけいるのか？」「それを踏まえて、どこまで再編を推し進めるか？」という見極めが一番難しく、PJTの佳境を乗り越えた終盤期になって、ようやく深く理解し合意し合える落としどころを決められるものです。
強いミドルマネジメントが十分に育っていなければ、頑張って徹夜で検討したプランも絵餅になりかねません。
理想的なベストな解が、いまの会社にとっての最善手とは限らないわけです。
人によっては、「妥協」のように見えるかもしれませんが、理想形を追求して描き切ったからこそ、何を削り、何を譲らないのか、を明確にすることができるので、「削ることも含めて、この会社にとってのベストな解」と考えることもできるのではないでしょうか。
やらないことを決めるのが戦略。
とはよく言ったもので、組織についても同じことが言えるのです。

さて。組織設計する際には、腹の底から理解しておくべきポイントがあるので、その辺もまとめておきたいと思います。

良い会社づくりとリーダーシップ

photo by base77
さて、いまの会社に転職して、1年と3ヶ月が経ちました。
久しぶりの更新になりますが、こちらは元気どころか、転職以来、一番面白いフェーズに入っています。
この数か月は、経営の中枢に携わる機会が益々増えてきており、1日、1週間と仕事を進めるスピード感も、加速度的に増してきています。
一方で、ブログの更新が滞っておりましたが、書けることが少なくなってきています。あまりにど真ん中すぎて。
そんな中でいま考え、感じていることについて、今日は書いてみたいと思います。
（実は、この記事は”1年の節目”と思って、4月に書いていたものがベースとなっています。が、あまりに環境変化が大きく、自分の中でモヤモヤが晴れなかったので少しずつ書き足していました。まだまとまり切っていませんが、一旦、文字に起こしてしまうことで強制的に次の思考フェーズに移ろうと思います。）

話のきっかけに。
ちょうど5月GW中に、友人の結婚式でマレーシアに行く機会があり、機中で堀紘一さんの著書『リーダーシップの本質』を読みました。大変分かり易い本で、おススメです。

新版 リーダーシップの本質

本を読んだときに、頭に残る・目に留まる文章は、その時の自分の関心や環境に大きく影響を受けます。
いまの自分の場合は、会社の中での立ち位置が徐々にマネジメント寄りに近づくにつれて、より組織のダイナミクスや人の管理の話でピンとくる文章に出会うことが多くなっています。
最近の関心ごとは、

• 組織と、”会社のグラウンド・デザイン”
• 組織と、”ダイナミクス”
• 組織と、”長の器”
• 組織と、”採用・育成”
• 組織と、”パワーバランス”
• 組織と、”ミッション・機能配置・インセンティブ設計 vs コンフリクト”
• 組織と、”広義のタレント・マネジメント”

…
…
…

こんなところです。
（堀さんの本は素晴らしかったので、また別の機会に書評に起こしたいと思います。）

考える次元の数 (※補足を追加)

photo by Ðenise

今日は、僕の思考力の秘密を1つ明かしたいと思います。

普段から、同僚から言われた言葉で、特に印象的なことについては、寝る前に必ず何度も反芻しています。
中でも、最近言われたことでは、

「ちょっと思考の次元が高すぎるわ。紙に落とせないもん。ちょっと1時間くらい整理させて。」

ほう。
ちなみに、これを言ったのは、↓これと同じ人。

先日、ファーム出身の5つくらい年上の同僚に
「yo4ma3ってさー、修羅場くぐってる数違うよねー。
同い年の普通の人の5倍くらい死線を超えてるっしょ？マジで。うん。」
って言われて、ハッとしました。
確かに仕事の修羅場は多かったけど、ファームじゃ普通かなと思ってた。普通じゃないのねそれも。

「思考の次元」って意識したことありますか？

経験値の差を、妄想と累積思考量で超える

photo by MadalenaPestana

以前、前職のコンサルティングファームでは、ある種、贅沢な時間の使い方をしていた。という話を書きました。
コンサルタントは、クライアントのみなさんと比べて、業界そのものや会社のビジネス構造の理解に、どうしても経験値の差があります。時に、10年20年単位であるわけです。
その差を何で埋めるか、と言えば、丁寧にクライアントの皆さんの言葉を拾って、裏側の膨大な経験に基づく思考を妄想することと、8週〜12週の累積思考量で埋めてバリューを出すしかないのです。
ただひたすら、PJTのイシューだけを考えていれば良いので、1ヶ月くらいあれば、24時間×30日 = 720時間を思考に使えます。
マネジメント層の方が普通に仕事をしていると、きちんと思考できるのは、せいぜい1日1時間が限界です。とすると、720時間は1ヶ月20営業日として、36か月＝3年分、あるわけです。
3年あれば、ある程度、その部署でも中核を担う人材が育ちます。そこを1ヶ月で埋めに行く。
大げさですが、そんなイメージです。当然、社内のエキスパートナレッジは活用しますがね。自分の土地勘があまりない分野では必死にこんなことをするしかないです。

いまの事業会社では、正直、この勝ちパターンを実行するのが難しい、というのが悩みです。
同時に何個も案件を抱えながら、並行してマネジメントイシューに答え続けなければいけません。

では、どうするか。
マネジメント層の思考量を超えられるように時間を使うのはもちろん。
3つのことを意識しています。