組織設計について - ignorant of the world -散在思考-

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前回の記事からの続きです。
ちょっと小難しい話が続きますが、恒例の脳みそダウンロードなのでお付き合いください。
今日は、こんな話…

組織設計のPJTは、難易度が高い。
陣頭指揮を執るマネジメントでさえもステークホルダーであることが多く、人の顔を思い浮かべがちになるからで、さまざまな思惑が働いてしまう、というのが一番の理由のように思います。
また、本当に意味のある組織を作ろうとする場合、「どの変数を固定するか」のポイントによって、アプローチが変わってくるのでなかなか定型化しずらいものであることも複雑性を高める要因になります。
通常は、大規模な組織再編を機に、

事業部制やマトリックス組織などの組織の根本構造を変える
人のアロケーションをドラスティックに変更する
部長職のポストを絞る/増やす（つまりは昇格/降格人事が発生する）
子会社化/子会社吸収のオプションを検討する
事業⇔管理のパワーバランスをいじる
決裁権限の委譲/集権を進める
意思決定フロー・プロセスの見直し

などなど、様々な派生イシューを解きほぐしてゆく必要があります。これが変数です。

仮に、1つ1つのやる・やらを全て検討した場合、出来上がるのは、ある種の「組織の理想形」です。理想形を突き詰めて検討し、解に落とし込むだけでも、もの凄く大変な作業です。
しかしながら、実行に移される再編プランは、この理想形とは異なる場合が往々にしてあります。
限られた期間ですべてを一気に変えるにはリスクを伴うので、最終的な落としどころは、段階的な再編オプションとして、メッセージをシンプルに。レバレッジポイントのみの再編に留めることが多いように思います。
組織再編を実際に進めるタスクフォースと再編後の混乱や創造をハンドリングする現場のミドルマネジメントの力量に依存するからです。
「強い中間管理職の数が、組織を決める」と言っても過言ではありません。
実は、「優秀な中間管理職が、どの領域にどれだけいるのか？」「それを踏まえて、どこまで再編を推し進めるか？」という見極めが一番難しく、PJTの佳境を乗り越えた終盤期になって、ようやく深く理解し合意し合える落としどころを決められるものです。
強いミドルマネジメントが十分に育っていなければ、頑張って徹夜で検討したプランも絵餅になりかねません。
理想的なベストな解が、いまの会社にとっての最善手とは限らないわけです。
人によっては、「妥協」のように見えるかもしれませんが、理想形を追求して描き切ったからこそ、何を削り、何を譲らないのか、を明確にすることができるので、「削ることも含めて、この会社にとってのベストな解」と考えることもできるのではないでしょうか。
やらないことを決めるのが戦略。
とはよく言ったもので、組織についても同じことが言えるのです。

さて。組織設計する際には、腹の底から理解しておくべきポイントがあるので、その辺もまとめておきたいと思います。

組織設計の検討アプローチ

ざっくり言ってしまえば、必ず、
戦略に合致した組織設計のコンセプト（再編後の組織で何を実現したいのか？）
−＞ミッション定義
−＞機能分解
−＞人事と業務設計
というトップダウンアプローチをすべき、ということです。
ポイントは2つで。

全社戦略/事業戦略と、組織設計コンセプトを、最初に、必ず、一致させること。
ミッション⇒機能分解を、重複なく、非効率なく、出来る限り厳密に定義すること。

予め、「ミッション」「機能」を厳格に定義せず、ヒト依存のボトムアップアプローチをしていると、後から必ず不必要な業務がボコボコ産み出されます。さらに、業務に引きずられ、要員が拡大され、組織が肥大化してゆきます。
自然発生的な人事異動や業務によって、ガバナンスが崩壊するので、留意する必要があります。
これは組織の普遍原理。善し悪しというよりも、そういう類の性質をもつものであるということを理解したい。
丁寧にステップで書き下すと、

組織設計のコンセプトを固める
必要な組織の骨格とミッションを定める
長の責任と権限を規定する
各ミッションを機能分解する
機能配置のオプションごとの意味合いを整理する
必要となる人材スキル(人物像)、規模を見積もる
主要人事を固める
スパン・オブ・コントロールを意識しながら、部/課/チームの詳細設計を行う
新機能/廃止機能に合わせて、制度・仕組みを再設計する

・・・
（後は必要に応じて詳細化）

となります。
組織設計のコンセプトは、「事業組織と機能組織の一枚岩化」「間接部門の人員圧縮・業務整理」「ある特定領域の強化による事業貢献」「意思決定のスピードアップ」といった類の再編目的を明確に設定することが大事です。
例えば、「新規事業によるオーガニックグロース」を戦略の根幹として持っている場合には、組織設計のコンセプトを「新規事業や新商品をどんどん生み出す組織体制の構築」と設定します。
そうすると、

R&D部門の権限を強化する
種を探索するために情報連携しやすい機能配置/ライン設計にする
意思決定のフローや階層を簡素化する
市場感覚があり、製品開発にも精通した若手を抜擢する
逆に、従来発言権のあった基幹部署の位置づけを意図的に下げる

といった具体に、設計コンセプトが組織設計の各ステップの要所要所の判断軸になってゆきます。
ここは細心の注意を払いたいところ。

第一に、コンセプトがないまま走り始めると、ただでさえ大変なPJTにおいて、意思決定がブレて思い通りに進まなくなるばかりか、妥協と妥協を足し合わせた「玉虫色の組織人事」になってしまいます。

第二に、1つの箱の場所が変わるだけで、組織内の力学というのはダイナミックに変わります。
特に管理系の組織の位置づけや所掌、規模については、最新の注意でもって機能配置を検討しなければ、事業と管理の余計な軋轢を生み出すことになります。
ここでも、組織設計のコンセプトを判断軸に、不要なところを削ること。ミッション・機能に重複や非効率が生み出されないように定義づけし、丁寧に機能配置のオプションを検討することが必要になります。
当然、長のガバナンススタイルや、会社のガバナンスの仕組みに対する深い理解が必要です。

第三に、複数の類似する事業や機能を抱える組織の場合は、連携の仕方に注意する必要があります。
組織の「連携」と「衝突」はニコイチ（2個で1個）です。無駄な組織のタテワリ意識を生み出さないように、どの組織をどのラインに入れるのか。人で担保するのか、会議体や意思決定プロセスなどの仕組みで担保するのか。どことどこの人の交流を、どれくらいの頻度で行うのか。等々、検討すべき論点は多岐にわたります。
いくら優秀なミドルマネジメントがいても、ここを失敗すると、回るものも回らない。
全ての指針を、上記のコンセプトに合わせることが必要となります。

ただ、（繰り返しになりますが）上に書いたことは、あくまで理想論を固めて行く作業であって、最終的には、その組織のケイパビリティと、主要ミドルマネジメントの力量で以って、理想的な形から多少の変更と調整を加えて行くことが必須です。
最後の調整を疎かにすると、「箱もの行政」と揶揄されるような無意味な組織変更が繰り返されることになります。
機能する組織をちゃんと設計する。
これがめちゃんこ難しいんですね。
組織は、事業の置かれた状況に大きく左右されるものなので、同業種であっても全く組織構造が同じ会社は1つとしてありません。
また、今回の記事では触れていない、個人の動機付けや、意思決定構造、指揮命令系統、管理スパンなど、組織設計には不可欠な要素がたくさんあります。
毎回、毎回、抱える課題構造も違うので、あるボタンを押したときに跳ねる場所（論点）も、本当に様々です。
だからこそ、面白いテーマではあるのですがね。

ちょこっと解説

出所は、書籍、wikipediaやネットで拾える記事を、自分理解で改変しています。
◆「組織」の定義

組織は「共通の目標を達成するために、計画的に調整される、人々の行動」
意志決定とその実行の過程を含めた、人間集団におけるコミュニケーションとその関係のパターン

組織は、複数の組織成員の有機的協働によって、より効率的に共通の組織目標を達成することを通じて、各組織成員の得る個別効用を極大化させるための集団

アカデミックな世界では、組織の定義1つとっても様々な捉え方がありますが、実経験上はそこまで堅く考える必要はないかなぁと思います。そんなもんか、くらいに捉えるので十分かと。

◆「組織コンセプト」の定義

組織やその構成員の行動を方向付けるために、「組織をどのような人の集団、恊働の場にしたいか」という問いに対する、
戦略や企業が大事にしたい価値観に基づいた答え(方針)

本エントリーで再三書いてきたことですが、このコンセプトが一番重要。

◆「ミッション」の定義

組織の根本的な目的と長期目標のこと。
使命、任務。

何を目指す組織にするのか？というのは、戦略実行にあたっての中長期的なKPIと必ず関連付けられなければいけません。
ミッション定義の巧拙で、その組織に属する人のパフォーマンスを最大限発揮できるか否かが決まります。
全体最適になるよう各組織のミッションを割り振り、各組織がシナジーを埋めるような設計をしたいところ。頭を使います。

◆「責任と権限」の定義